IBM調查:近2/3 企業曾遭逢重大危機 近一半準備不足

IBM發表一份針對全球79國共1,200位企業財務長及資深財務專業人員的「2008年全球財務長研究報告」 (Global CFO Study)。調查發現,多數企業面臨重大風險所帶來的衝擊,均缺乏應變能力。

IBM發表一份針對全球79國共1,200位企業財務長及資深財務專業人員的「2008年全球財務長研究報告」 (Global CFO Study)。調查發現,多數企業面臨重大風險所帶來的衝擊,均缺乏應變能力;三分之二(62%)營收超過50億美元的企業,在過去三年曾經歷重大風險事件,其中近一半(42%)的企業對於應對重大風險的準備並不充足。

「2008年全球財務長研究報告」 調查乃以「通過整合財務管理組織,平衡風險與績效」為題進行調查,由IBM全球企業諮詢服務事業群的財務管理團隊,以及IBM商業價值研究院(IBM Institute for Business Value;IBV)共同主導,偕同美國賓州大學華頓學院和經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit,EIU)所合力完成;目標為收集全球財務長們對風險管理及財務轉型的洞悉力。

根據此調查顯示,全球化雖為企業帶來更多機會,卻同時也迫使企業處於更多風險之中。在過去三年間,企業面臨的重大風險事件,除了經常遭遇的策略性風險事件(32%)外,尚包括來自政治/區域變化(17%)、環境/健康(17%)、金融(13%)、營運(13%)及法律規範( 8%)等風險。儘管風險事件層出不窮,卻仍有許多企業缺乏正式之風險管理對策,且對正式風險管理機制的概念未臻成熟。在受訪者中,僅有52%表示,企業有制定某種形式的正式性風險管理計畫;尤有甚者,只有42%的受訪者,會使用歷史資訊規避風險;32%會設定確切的風險門檻;以及29%會提出風險調整預測與計畫。

台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清指出,全球化的定義確實已逐漸轉變,然而大多數公司的世界觀,卻仍一成不變。根據對台灣和香港的企業訪談結果發現,財務長們對於正式風險管理機制的概念,顯然認知不足,僅有不到一半的受訪者( 47%)表示,企業有制定某種形式的正式性風險管理計畫;而以風險規避而言,有近六成的(58%)受訪者會使用歷史資訊規避風險;但卻只有24%表示會設定確切的風險門檻;以及29%會提出風險調整預測與計畫。事實上,企業所有管理問題基本上都和風險有關,唯有良好的風險管理才是決定企業績效的關鍵因素。

因此,劉鏡清根據「2008年全球財務長研究報告」 提出三大建議:

1. 整合型財務組織 (Integrated Finance Organization) 的運作,有助於提升財務業務流程及對風險的反應,並提升營收成長。

2. 績效和風險管理的核心在於將既有資料轉化為可利用的資訊,並形成一個見解(insight),協助CFO向企業提出具有前瞻性的建議。

3. 在相互關聯的全球市場,企業所面臨的風險持續增加,但風險管理尚未落實到決策過程中;財務長應具備判斷、指導企業管理整體風險的領導力。

參與調查報告的經濟學人Economist Intelligence Unit (EIU) 企業組織的歐陽平 (Ross O’Brien)提及,台灣企業在全球化的趨勢下,應透過強化與消費者的連結度、加強與全球市場的互動,增加其品牌意識 (brand conscious),而非一味地在下游廠商間的利潤打轉。歐陽平也指出,要做到上述這些,必須透過強而有力的資訊平台,而整合型財務組織 (IFO)本身既擁有強大的標準化資訊整合平台,台灣企業財務長更應好好利用既有資源,以成為世界的領導者,而非總是停留在追隨者的角色。

台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群財務管理首席顧問俞麗官指出,面對近來大環境的變化,如何提升毛利率、有效進行信用評估及績效考量等,才是台灣企業當務之急。俞麗官更進一步表示,唯有透過以正確資訊來反應真實狀況、風險基礎的隨需應變策略執行流程、整合性商業智慧系統以及整合性財務及風險管理組織,才能平衡「績效」與「風險」;此外,績效的提升, 並不僅止於透過對關鍵績效指標(Key Performance Indicator,KPI)KPI及關鍵風險指標(Key Risk Indicator,KRI)的管理,尚需藉由「責任中心制度」及「人才養成計劃」的建立 ,方能拉近績效差距。

台灣 IBM公司財務暨企劃部副總經理陳立君以IBM財務轉型經驗表示,IBM在迎接全球化過程中,逐步建立一個涵蓋全球資源網絡,從而可橫向及垂直地優化資源。而為實現這種策略性的轉變,IBM的財務組織也一路歷經,從地方分權(Decentralization)、流程再造(Reengineering)、轉型(Transformation)、隨需應變(On Demand)以及全球化(Globalization)等五個時期。

陳立君進一步指出,就IBM而言,財務人員的角色需隨著組織轉變而調整,從單純的財會人員晉升為企業合夥人,並從過去資料分析解讀人員,轉化成可以提供企業敏銳且前瞻建議的營運決策者之一。尤其,從IBM歷年的財務報表中,更是明顯看出IBM的轉型效益,至今的獲利大部分來自穩固的營收。

整合財務管理組織的興起

IBM「2008年全球財務長研究報告」 發現,「企業級通用標準流程」、「企業級通用資料定義」、「企業級標準會計科目表」及「全球強制標準」等四要件,乃是造就良好公司治理的關鍵因素,也就是所謂的整合財務管理組織(Integrated Finance Organization,IFO),然而卻僅有不到七分之一的受訪企業,能夠綜合採用以上四項整合財務管理組織標準,統籌和管理財務組織的整合。

整體而言,IFO企業的營收成長較為優異,光是五年間的年複合成長率(18%)就高於一般企業的10% ,且高達五成的IFO企業處於高成長性市場,且當企業身處高成長市場競爭時,其收入及股價成長速度更是凌駕業界同儕,其營收漲幅為24%,遠高於非IFO的14%。

調查結果也顯示,IFO的財務長比非IFO 的財務長更主動積極地支援及管理風險,前者有60%表示,自己能更有效率地管理風險,高出後者的43%;且IFO企業在面對重大風險事件的應變力,也較非IFO高出一倍。而在評估企業的風險準備程度上,對於收入在50億美元以上,且過去三年間曾遭風險衝擊,有62%IFO企業認為自有準備,而同樣條件之非IFO企業,卻只有29%如此回應。

提供真實情況

然而,風險並不會因此而消失,要能夠真正平衡績效與風險,仍需藉由風險負責人對於「真實情況」的掌握,將資料轉化成資訊,再形成洞察後,以提供企業未來發展指引的方向。因此,掌握「真實情況」的負責人,理應也將在公司最高會議佔有一席之地,以協助企業制定營運決策與策略方向。研究顯示,有69%的IFO財務長認為,自己為企業高層管理團隊中核心成員。

有效的風險管理

此外,調查發現,有愈來愈多財務長成為企業風險管理的關鍵負責人,並與執行長(CEO)共同分擔風險管理的職責。調查發現,61%的財務長在組織內被賦予主導風險管理的任務,甚至還高於執行長的50%、技術長(CTO)的27%,以及風險長(CRO )的19%。

若要能將風險納入管理納入企業營運當中,企業仍需藉由風險調整的績效管理,採用與績效衡量相同的方法和規定,有目的性的展開正式風險管理控制。報告顯示,在有效執行風險管理的財務長接受直接彙報的比例(54%)為其他同行的的1.2倍(44%)。雖然研究顯示,僅有四分之一的受訪企業關注風險調整績效,但卻有超過三分之一的受訪企業表示,將在未來三年進行應用,並認為風險管理將在決策流程中發揮作用。

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